Switzerland

«Mein Job hat mir bis zur letzten Minute Spass gemacht»

Sergio Ermotti, scheidender Chef der UBS, blickt zufrieden auf seine neunjährige Amtszeit zurück. Aus seiner Sicht hinterlässt er seinem Nachfolger Ralph Hamers eine solide Bank, die aus eigener Kraft zukunftsfähig ist und kaum zu einem Übernahmeziel werden dürfte.

Sergio Ermotti, scheidender Chef der UBS, zieht eine positive Bilanz über seine Amtszeit.

Sergio Ermotti, scheidender Chef der UBS, zieht eine positive Bilanz über seine Amtszeit.

Wei Leng Tay / Bloomberg

Herr Ermotti, Sie wollen uns sicher erzählen, wie erfolgreich Sie die UBS durch die letzten neun Jahre gesteuert haben.

Wenn Sie mich schon fragen, klar. Ich bin stolz darauf, zusammen mit meinen Kollegen und allen Mitarbeitern ein erfolgreiches Kapitel der Bank geschrieben zu haben. Die UBS steht heute mit einem sehr effizienten Geschäftsmodell da, ist gefestigt und gut positioniert. Es gibt keine andere Bank in Europa, die eine solche Transformation ohne Kapitalerhöhung geschafft hat. 11 Milliarden Franken zusätzliches Kernkapital, 12 Milliarden Bussen und Rückstellungen für Altlasten, 18 Milliarden ausbezahlte Dividenden und 2 Milliarden Kapitalrückzahlungen – all das haben wir in den vergangenen Jahren erarbeitet.

Die UBS hat aber 2019 bloss ähnlich viel Ertrag und Gewinn erwirtschaftet wie zur Zeit Ihres Amtsantritts 2011 – allerdings mit zwei Dritteln mehr verwalteten Vermögen und einer um die Hälfte geschrumpften Bilanzsumme. Auch die Börsenkapitalisierung der Bank hat sich nicht wesentlich verändert. Lag da nicht mehr drin?

Wenn die Bilanzsumme um die Hälfte schrumpft, so bedeutet das weniger Risiko, aber auch weniger Erträge. Man sollte den Aktienkurs auch nicht isoliert betrachten, sondern zusammen mit den ausgeschütteten Dividenden. Seit 2011 waren das 18 Milliarden oder 5 Franken pro Aktie. Aber klar, hätten wir wie die amerikanischen Banken mehr Aktienrückkäufe getätigt, so wäre unser Aktienkurs heute höher. Dass wir das nicht getan haben, war im Rückblick ein Fehler. Auf die Börsenkapitalisierung der Bank hätte dies natürlich keinen Einfluss gehabt. Übrigens, betrachtet man den materiellen Buchwert einer Aktie inklusive Dividende, so hat er sich seit 2014 bei der UBS jährlich um durchschnittlich 7 Prozent erhöht. Bei den europäischen Banken waren es durchschnittlich 2 Prozent, bei den US-Banken 8 Prozent.

Aber nochmals: Lag nicht mehr drin?

Immerhin sind wir heute relativ besser bewertet als die meisten europäischen Banken und nahe bei den US-Banken. Anleger bewerten die Finanzbranche generell kritischer, und wir wollten und durften nicht auf forciertes Wachstum setzen. Und in den ersten fünf, sechs Jahren hiess es insbesondere in der Schweiz, wir seien «too big to fail» und wir müssten strenger reguliert werden. Es ist schon bemerkenswert, dass viele derjenigen, die das gesagt haben, jetzt mehr Wachstum fordern und uns mit US-Banken vergleichen. Das verwundert mich schon.

Tatsache ist aber, dass die Marktkapitalisierung von UBS und Credit Suisse relativ niedrig ist. Werden die Schweizer Grossbanken damit zu einem Übernahmeziel?

Das ist nicht unmöglich, aber auch nicht so einfach. Da gibt es zum einen die Regulierungen und Vorgaben in den verschiedenen Ländern. Zweitens ist die Swissness doch ein Wettbewerbsvorteil, das wissen auch die ausländischen Konkurrenten. Für viel gefährlicher als eine Übernahme hielte ich den Versuch, eine der Grossbanken aufzuspalten und Teile davon zu übernehmen. Das wäre viel schlimmer für den Finanzplatz, wenn nur das Schweizer Geschäft bliebe und der Rest verloren ginge.

Warum ist es unwahrscheinlich, dass eine ausländische Bank eine Schweizer Grossbank übernimmt?

Ich habe Ihnen gerade ein paar Gründe genannt. Aber klar, ausschliessen kann man es nicht. Letztlich gibt es nicht viele Banken, die finanziell in der Lage wären, eine UBS zu übernehmen. Wir sind im Vergleich mit anderen Banken hoch bewertet.

Aber eine amerikanische Bank könnte das doch?

Theoretisch ja, aber zum einen wäre es regulatorisch schwierig, eine systemrelevante Bank in der Schweiz zu übernehmen. Zum andern wäre mit negativen Synergien zu rechnen, denn der Verlust der Swissness würde sich mit Sicherheit negativ auf das Kerngeschäft Vermögensverwaltung auswirken. Auch nur eine Beteiligung an einer Schweizer Bank zu erwerben, wäre regulatorisch kompliziert und würde viel Kapital benötigen.

Ist es ein Zufall, dass eine mögliche Fusion der UBS mit der Credit Suisse oder der Deutschen Bank just am Ende Ihrer Laufbahn bekanntgeworden sind? Wären Sie für eine solche Fusion zu haben gewesen?

Ich äussere mich nicht zu Gerüchten. Tatsache ist, die UBS kann aus eigener Kraft bestehen. Aber Verwaltungsrat und Geschäftsleitung müssen sich ständig Szenarien überlegen, wie ihr Unternehmen wachsen kann und wie sich die eigene Position verändern würde, wenn sich Wettbewerber zusammentun. Das tut jeder, auch wir. Zu Übernahmen und Fusionen kommt es in allen Wirtschaftsbereichen, wieso sollte das im Banking anders sein?

Weil man im Banking seit Jahren von der Notwendigkeit einer Konsolidierung und von Übernahmen spricht und dennoch nichts passiert.

Warum sind so viele europäische Banken nicht einmal fähig, die Hälfte ihrer Kapitalkosten zu verdienen? Es ist doch offensichtlich, dass das europäische Bankensystem unter grossen Überkapazitäten leidet und viel zu fragmentiert ist. Es gibt eben nicht nur «too big to fail», sondern auch «too small to compete» oder «too small to survive». Ich glaube, dass das inzwischen auch die Aufsichtsbehörden realisiert haben. Da wird etwas geschehen.

Werden wir in zehn Jahren in der Schweiz noch zwei Grossbanken haben?

Die Chancen dafür halte ich für gut. Aber dazu müssen wir die Konkurrenzfähigkeit des Schweizer Finanzplatzes pflegen. Ich bin nicht gegen Regulierung, auch nicht gegen eine strenge und glaubwürdige Regulierung, aber ich bin klar gegen noch mehr Regulierung, die de facto kontraproduktiv und insbesondere nur Schweiz-spezifisch ist und somit unsere Wettbewerbsfähigkeit international stark einschränkt.

Das Kerngeschäft verliert an Dynamik und steht unter Margendruck, wie soll da der Schweizer Finanzplatz wettbewerbsfähig bleiben?

Die Margen werden wegen des starken technologischen Wandels unter Druck bleiben. Dazu kommt, dass das Vermögensverwaltungsgeschäft stark fragmentiert ist. Als weltweit grösster Vermögensverwalter haben wir einen Marktanteil von nur 4 bis 5 Prozent. Bedenken wir auch, die Schweiz ist nicht der einzige Platz für Offshore-Vermögensverwaltung. Hongkong und Singapur, aber auch New York und Miami gewinnen an Bedeutung. London wird nach dem Brexit noch zu einem viel stärkeren Konkurrenten werden. Deswegen müssen hier in der Schweiz die verwalteten Vermögen zunehmen und die Kosten sinken. Zum Glück wachsen die grossen Vermögen weltweit doppelt so schnell wie die Wirtschaftsleistung. Davon profitieren wir. Das macht mich zuversichtlich.

Braucht die UBS der Zukunft denn noch eine so grosse Bilanz, oder wird das Banking immer mehr zu einem reinen Beratungsgeschäft?

Das ist eine Illusion. Vermögende Kunden wollen komplexe Finanzprodukte, und über Kredite wollen sie Zugang zur Bilanz ihrer Bank. Für den Erfolg braucht es ein Zusammenspiel von Risikotransformation, Produkte-Know-how, Technologie. Und ganz wichtig ist natürlich die Beratung.

Was halten Sie denn von der These, dass die Bank der Zukunft ein Tech-Konzern sein werde, der seinen Kunden vor allem eine digitale Plattform mit zahlreichen Diensten bieten werde?

Finanzdienstleister werden künftig noch mehr Technologie und künstliche Intelligenz einsetzen, um Daten zu verarbeiten. Banken waren immer schon führende Anwender der Technologie, aber deswegen werden sie noch nicht zu einem Technologiekonzern. Aber die Banken sind nicht alle gleich. Bei weniger grossen Vermögen und auch bei kleineren Teilen des Firmengeschäfts oder Privatkundengeschäfts können viele Dienstleistungen automatisiert werden. In der Verwaltung grosser Vermögen ist unser wichtigstes Gut die komplexe Beratung, die wollen auch jüngere vermögende Kunden nicht durch Roboter ersetzt haben.

Infrastrukturen auslagern und mit anderen Banken kooperieren – warum passiert in der Schweiz nicht mehr, um sich die Kosten der Technologie zu teilen?

In den USA machen wir das bereits mit Broadridge. Dort entwickeln wir zusammen eine Plattform, von der auch andere Banken profitieren werden. Das wird uns erlauben, die Entwicklungskosten und künftig auch die Betriebskosten zu senken. Der Schweizer Finanzplatz wäre wettbewerbsfähiger, wenn es eine zentralisierte Infrastruktur für alle gäbe. Die Strassen der Zukunft sind nicht nur Autobahnen und Tunnels, sondern auch digitale Autobahnen. Meiner Ansicht nach sollten die Banken der SIX-Gruppe mehr Aufgaben übertragen. Aber das scheitert leider immer wieder an zu kurzfristigen, heterogenen Interessen.

Für wie bedeutend für die Banken halten Sie ein Finanzdienstleistungsabkommen und das Rahmenabkommen zwischen der Schweiz und der EU?

Das ist vor allem ein Thema für mittelgrosse und kleinere Institute, die in der EU nicht an Ort präsent sind und die Kosten auf zu wenig Kunden aufteilen können. Das ist ein Problem, weil der Schweizer Finanzplatz nicht nur aus zwei Grossbanken besteht. Unabhängig davon müssen wir Klarheit über das Verhältnis zwischen der Schweiz und Europa schaffen und endlich die Unsicherheit beseitigen.

Wie soll das gehen?

Ich glaube, der Rahmenvertrag, wie er heute auf dem Tisch liegt, ist nicht mehrheitsfähig. Wir müssen deshalb eine Lösung finden, die zum einen die für die Schweiz wichtigen, noch offenen Fragen regelt und zum andern die EU zufriedenstellt. Aber das Verhandlungsergebnis muss an der Urne mehrheitsfähig sein, sonst haben wir am Schluss nur einen grossen Scherbenhaufen.

Was braucht es denn, um dies sicherzustellen?

Zum einen gilt es zu verhindern, dass die direkte Demokratie in der Schweiz in irgendeiner Weise eingeschränkt wird. Zum andern sind Klärungen in den beiden Streitpunkten Lohnschutz und Unionsbürgerrichtlinie unerlässlich.

Wenn Sie nun persönlich Bilanz ziehen, worauf blicken Sie mit besonderer Befriedigung zurück?

Als mein Team und ich 2011 die Führung der Bank übernahmen, ruhte sie zwar bereits auf einer stabilen Basis, hatte aber im In- und Ausland mit einem Reputationsdefizit zu kämpfen. Bereits 2015, 2016 begannen Konkurrenten ihr Geschäftsmodell in einigen Belangen an ihr auszurichten – die UBS war wieder akzeptiert und sogar ein Vorbild. Das erfüllt mich ebenso mit Befriedigung wie der Umstand, dass die gesamte Restrukturierung durchgeführt wurde, ohne die Aktionäre um zusätzliches Kapital angehen zu müssen. Aber am meisten stolz bin ich darauf, dass in einer internen Umfrage kürzlich 86 Prozent der Mitarbeiter erklärt haben, stolz darauf zu sein, für die UBS zu arbeiten. Das ist wohl mein grösster Erfolg.

Ist Ihnen als ehemaliger Investmentbanker der Umbau der UBS, insbesondere die Redimensionierung des Investment Banking, nicht schwergefallen?

Ich habe meine Lehre bei einer kleinen Universalbank absolviert, bin später bei Merrill Lynch im Handelsgeschäft tätig gewesen und habe bei Unicredit in führender Funktion das Firmenkunden- und das Vermögensverwaltungsgeschäft betrieben. Als ich zur UBS kam, erkannte ich dank meinem Investment-Banking-Hintergrund rasch, dass es angebracht war, Teilbereiche der Investmentbank aufzugeben und sich auf ausgewählte Segmente wie etwa das Aktien- und das Devisengeschäft oder das Geschäft mit Fusionen und Übernahmen zu fokussieren. Die Idee, dass man nur mit einer One-stop-shop-Strategie erfolgreich sein könne, erachte ich als falsch.

Warum sind Sie nicht 2015 oder 2016 zurückgetreten, als die Restrukturierung Früchte zeigte und der Aktienkurs vorübergehend auf über 20 Franken stieg?

Es gibt nie den richtigen Zeitpunkt, zu gehen. Mein Job hat mir bis zur letzten Minute Spass gemacht, und ich bin froh, dass ich mich mit sehr guten Ergebnissen verabschieden konnte. Wenn ich 2016 gegangen wäre, wäre noch viel unerledigt geblieben und ich hätte mich nicht wohl gefühlt.

Gibt es Unerledigtes, das Sie nun zurücklassen?

Da ist der Frankreich-Fall. Da sind wir ohne Wenn und Aber davon überzeugt, im Recht zu sein. Wir bestreiten jegliches strafrechtliche Fehlverhalten. Übrigens, viele unserer Mitarbeiter und Kunden sind froh darüber, dass wir die Vorwürfe zurückgewiesen haben.

Ihr Nachfolger kommt von aussen. Bereuen Sie nicht, dass es nicht möglich war, einen Nachfolger aus den eigenen Reihen heranzuziehen?

Es ist nicht so, dass es einen Befreiungsschlag gebraucht hätte, wie ich mancherorts gelesen habe. Es gab einige starke interne Kandidaten. Der Verwaltungsrat hat aber eine andere Entscheidung getroffen. Mit Ralph Hamers hat die UBS eine starke Lösung gefunden.

Was möchten Sie Ralph Hamers für einen Rat mitgeben?

Der Bank geht es sehr gut. Er ist ein erfahrener CEO und braucht meinen Rat nicht. Er hat Zeit und sollte sich nicht auf die Empfehlungen sogenannter Experten verlassen, die nur kurzfristig denken. Er soll sich seine eigene Meinung bilden.

Sie werden, wenn die Aktionäre Ihnen das Vertrauen aussprechen, bald zum Verwaltungsratspräsidenten der Swiss Re gekürt. Wieder ein Flaggschiff der Schweizer Wirtschaft, das in letzter Zeit mit einigen Problemen zu kämpfen hatte.

Die Swiss Re hat einen hervorragenden Ruf und eine starke Position im Markt. Die letzten drei Jahre waren schwieriger. Aber das Team weiss, was zu tun ist, um das Unternehmen wieder in Position zu bringen. Meine Aufgabe ist nicht, eine Revolution loszutreten. Ich kann sicher in einigen Bereichen etwas beitragen – und werde selbst sehr viel lernen.

Es heisst immer, Banker verstünden die Versicherer nicht, weil diese wegen ihrer Verpflichtungen in viel längerfristigen Zeithorizonten denken müssten. Banker wollten dagegen vor allem mehr aus ihren Anlagen herausholen.

Ich habe auch das Umgekehrte gehört: dass Versicherungsleute nichts von Banken verstünden.

Auch das. Aber wieso sind Sie dann der richtige Mann für einen Rückversicherer?

Meine Aufgabe ist es nicht, das Tagesgeschäft zu führen, sondern die Strategie und die Governance mit zu steuern. Ich habe in meinen Jahren bei der UBS bewiesen, dass ich langfristig und nachhaltig handeln kann. In dem Sinne bin ich nicht so anders als ein Versicherer.

Ein CEO arbeitet eher operativ, ein Präsident vor allem strategisch. Werden Sie sich künftig auch stärker in die Schweizer Politik einmischen?

Nein. Ich habe mich bei gewissen Themen in die Politik eingemischt, um die Interessen der UBS, der Banken, der Mitarbeitenden und Kunden einzubringen. Letztlich habe ich auch als Schweizer Bürger das Recht, mich zu Themen zu äussern, die mir am Herzen liegen. Ich glaube auch, dass sich Wirtschaftsvertreter zu gewissen Themen mehr exponieren sollten, aber mit realistischen Anforderungen. Sie müssen verstehen, dass das, was wirtschaftlich wichtig ist, manchmal von der Bevölkerung nicht so gesehen wird. Es bringt nichts, die Interessen der Wirtschaft als Selbstverständlichkeit darzustellen.

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