Switzerland

Axa-Konzernchef Thomas Buberl: «Meine grosse Sorge ist, dass wir das Thema Klimaerwärmung vor uns herschieben»

Der französische Versicherungskonzern Axa schultert grosse Pandemie-Schäden. Die Kapitalkraft hat aber nicht allzu stark gelitten. Buberl bringt daher wenig Verständnis für die Aufforderung der Aufsicht auf, die Dividende für 2019 zu kürzen.

Der 47-jährige Deutsche ist seit 2016 Chef des französischen Versicherungskonzerns Axa.

Der 47-jährige Deutsche ist seit 2016 Chef des französischen Versicherungskonzerns Axa.

PD

Herr Buberl, wir befinden uns mitten in der zweiten Welle von Covid-19. Hat Sie diese überrascht?

Dass Europa nochmals getroffen wurde, überraschte mich nicht. In Asien sind Kollektivverantwortung, Folgsamkeit und Respekt fürs Gegenüber stärker ausgeprägt. Zudem funktioniert das Contact-Tracing nach klaren Regeln. Dennoch stellt sich schon die Frage: Wie kann es sein, dass Städte wie London und Seoul derart extreme Differenzen aufweisen in Bezug auf Covid-19-Kranke und -Tote?

Was lief in Europa falsch?

Nach dem ersten Lockdown stellte sich eine starke Sehnsucht nach Freiheit ein. Wir schickten im Sommer das Virus in den Urlaub und haben jetzt das Resultat.

Wie beurteilen Sie den zweiten Lockdown in Frankreich?

Ich finde diese Entscheidung richtig – anders waren die Anzahl Krankheitsfälle nicht nach unten zu bringen. Die grosse Frage wird nun sein, wie wir einen weiteren Lockdown verhindern und in eine reduzierte Normalität zurückgelangen.

Es ist nicht klar, ob in der Pandemie ein zentralistisches oder ein föderalistisches System besser funktioniert.

Wir haben das zentral gesteuerte Modell Frankreich, das föderale in Deutschland und das lokal gesteuerte Schweizer Modell: Keines davon hat sich von der besten Seite gezeigt.

Die Axa hat bis zum dritten Quartal 1,5 Mrd. € an Covid-19-Schäden ausgewiesen. Wird es dabei bleiben?

Diese Gesamtsumme ist eine Nettoberechnung, in dreifacher Hinsicht: Erstens trägt die Rückversicherung einen Teil des Schadens, zweitens verringern sich die Steuern. Drittens saldierten wir die Kosten mit den positiven Effekten: Beispielsweise verzeichneten wir in gewissen Märkten vorübergehend weniger Unfälle, weil die Leute weniger Auto gefahren sind. Diese Schadenschätzung wird stabil bleiben, weil wir unsere Exposition Police für Police angeschaut haben.

Wo hat die Axa spezifisch Covid-19-Schäden erlitten?

Zunächst bei der Veranstaltungsversicherung via Axa XL. Wenn die Olympischen Spiele oder Wimbledon ausfallen oder verschoben werden, kostet das viel Geld. Ein zweiter Teil betrifft den Betriebsunterbruch ohne physischen Schaden, wenn also Fabriken oder alle Restaurants wegen Covid-19 schliessen müssen. Drittens durch unsere Reiseversicherungen, etwa indem wir für Repatriierungen aufgekommen sind.

Wiederholen sich diese Schäden mit dem zweiten Lockdown?

Kaum, wenn die Staaten bessere Lösungen finden als beim ersten Mal. In Frankreich erhält man auf der Strasse nicht das Gefühl, im Lockdown zu sein. Es sind relativ viele Autos unterwegs. Die Leute passen auf, versuchen aber ihr Leben so gut als möglich weiterzuführen. Auch die Fabriken bleiben offen.

Doch Restaurants und Bars sind geschlossen. Viele KMU zehrten ihre Reserven im Lauf des Jahres auf. Die Wahrscheinlichkeit, dass sie Konkurs gehen, steigt.

Die tatsächlichen Folgen werden wir erst im nächsten Jahr sehen, wenn die staatlichen Programme auslaufen und die Rückzahlung von Krediten ansteht. Doch ich bin besorgt. Wie stellt man wichtige Investitionen sicher, wenn die von Ihnen angesprochenen Reserven aufgezehrt sind? Die Axa hat daher schon früh in der Krise in Frankreich einen KMU-Fonds von 500 Mio. € aufgesetzt.

Da müssen Sie aber ein hartes Kreditrating vornehmen. Sie investieren ja Geld, das im Risiko des Aktionärs steht.

Natürlich, wir richten nicht einfach Subventionen aus. Wir beteiligen uns an Firmen mit denselben Massstäben, die wir sonst auch anwenden. Es ist dennoch wichtig, sich um die KMU zu kümmern. Die Banken tun das teilweise nicht mehr, weil sie schärferen Eigenkapitalanforderungen unterliegen.

Die Versicherungswirtschaft kann eine Pandemie allein nicht versichern. Ist die Idee einer staatlich-privaten Partnerschaft realistisch oder Wunschdenken?

Epidemieversicherungen für Restaurants decken einzelne Fälle ab. Etwa wenn in einem Betrieb Salmonellen auftreten oder die Legionärskrankheit ausbricht. In einer solchen Situation können wir helfen, weil letztlich die Gemeinschaft der Restaurantbesitzer mithilft. Wenn wie in der Pandemie alle Restaurants betroffen sind, ist dieses Risiko hingegen unmöglich zu versichern. Wir müssen dafür einen neuen Mechanismus kreieren. Das französische Beispiel Catex ist am weitesten gediehen. Die Versicherungswirtschaft diskutiert ihren Vorschlag derzeit mit der Regierung, 2021 dürfte er in eine Gesetzesvorlage münden. Der Mechanismus funktioniert ähnlich wie bei Terror- oder Naturrisiken: Die erste Tranche decken private Akteure und der Staat in Kombination. In Frankreich diskutiert man eine Grenze von 2 Mrd. €. Dann übernimmt der Staat.

Auf welcher Ebene soll dieser Pool eingerichtet werden?

So nahe wie möglich am Ort des Geschehens, aber es braucht eine gewisse Masse. Am besten also auf Staatsebene. Die EU eignet sich nicht, weil alle Parteien das gleiche Ansinnen haben müssen. Sie sehen ja gerade am Beispiel des europäischen «Plan de relance», dass es nicht einfach ist, alle Interessen unter einen Hut zu bringen.

Die Axa hat die Gesundheitsvorsorge zunehmend ins Zentrum ihrer Strategie gerückt. Warum?

Die Gesundheitskosten wuchsen schon vor der Pandemie zwei- bis dreimal so stark wie das Bruttosozialprodukt. Die Bevölkerung wird zudem immer älter und braucht entsprechend mehr Behandlungen. Wie kann man der medizinischen Inflation entgegenwirken, wenn alle Akteure als Treiber mitwirken? Statt die Patienten so rasch wie möglich zu verarzten, optimieren Krankenhäuser ihren Belegungsgrad wie Hotels. Pharmafirmen fokussieren auf wenige extrem teure Innovationen. Die Kosten im System müssen wieder berechenbarer werden, die Patienten selbst mehr Vorsorge betreiben.

Wie kann denn ein Versicherer diese Probleme lösen?

Die Axa will die individuelle Vorsorge stärken: Telemedizin und Präventionsprogramme eröffnen uns dafür völlig neue Möglichkeiten. In der Krise wurde von solchen Services bereits sehr viel Gebrauch gemacht. Nach Corona hat diese Erneuerung des Gesundheitssektors ein riesiges Potenzial, denn nun sind auch die letzten Zweifler verschwunden.

Verglichen mit der homogenen Auto- oder Hausratversicherung kann man sich am Markt auch besser von der Konkurrenz abheben.

Wir sind der grösste Kranken- und Unternehmensversicherer weltweit. Gesundheit ist ein Risiko für Individuen, aber auch für Unternehmen: Wie präsent und aktiv ist meine Belegschaft? Mit unserem Alleinstellungsmerkmal auf beiden Feldern können wir uns global sehr gut weiterentwickeln. Wir können mit unserer Expertise bei Rückversicherungslösungen und Datenanalyse auch den Staaten helfen, ihre Systeme zu verbessern; gegenwärtig arbeiten wir etwa mit mehreren indischen Bundesstaaten zusammen.

Die Gesundheitsversorgung ist in vielen Ländern allerdings stark politisiert. Auf welcher Basis entscheidet die Axa, in einem Markt tätig zu werden?

Entscheidend ist die Demografie: Wie viele Einwohner gibt es, wie alt sind sie? Die Art des Gesundheitssystems ist zweitrangig. Die Systeme sind stark politisiert, reguliert und von Land zu Land unterschiedlich. Die Axa muss ihren Ansatz daher immer an die lokalen Gegebenheiten anpassen. Die Themen – chronische Krankheiten, Fettleibigkeit oder der Wunsch nach Telemedizin – sind aber überall dieselben. In Frankreich hat man ein System von Präsenzmedizinern, die immer rarer werden, weil weniger Nachwuchs nachkommt. In Nigeria finden Sie dagegen die nötige Infrastruktur kaum. In beiden Ländern bietet Telemedizin Vorteile gegenüber dem Status quo.

Ihr Strategieprogramm «Ambition 2020» geht bald zu Ende. Welche Ziele wurden locker erfüllt, wo hat die Axa noch Rückstand?

Es war alles harte Arbeit. Heute versichern wir zu 80% technische Risiken und haben noch 20% Lebensversicherung, 2016 war das Verhältnis umgekehrt. Ich war damals überzeugt – und bin es heute noch mehr –, dass die Zinsen tief bleiben werden. Wir haben unser Profil daher stärker auf Unternehmens-, Berufsunfähigkeits- und Krankenversicherungen ausgerichtet und uns zudem einfacher aufgestellt: Wir gaben den Ländern mehr Verantwortung und fokussierten uns auf jene Gegenden, in denen wir gross sind oder die genug Potenzial bieten. Deshalb die vollständige Akquisition von Axa Tianping in China, die uns zum grössten ausländischen Versicherer im Land gemacht hat.

Wie hoch ist das Budget für IT, für die Digitalisierung des Geschäfts?

Das sind alles in allem mehr als 3 Mrd. €. Wir investieren sehr viel, denn wir wollen an der Spitze dabei sein. So haben wir jüngeren Datums viel Geld in die Telemedizin gesteckt und diverse in die Jahre gekommene IT-Systeme abgelöst. Wir waren unter den Ersten, die in die Cloud gegangen sind. Dieser Prozess soll innerhalb von vier Jahren abgeschlossen werden.

2006 kaufte die Axa die Winterthur-Versicherung für 14 Mrd. Fr. In der Schweiz werden hohe Prämien bezahlt, aber der Markt scheint gesättigt. Wo sehen Sie Chancen für die Axa Schweiz?

Unsere Schweizer Tochter ist gut unterwegs und hat gerade die Transformation in der zweiten Säule exzellent gelöst. Der Zeitpunkt für den Wechsel von der BVG-Vollversicherung zu teilautonomen Sammelstiftungen war gut gewählt. Die Voraussetzungen sind für die Kunden nun besser, um langfristig eine gute Anlagerendite zu erwirtschaften. Wenn ich noch auf die starken Unternehmens- und Autoversicherungen blicke, konstatiere ich: Die Axa Schweiz ist ein Vorzeigeunternehmen innerhalb des Konzerns. Wachsen können wir in der Krankenversicherung. Und nach dem Kauf von XL gibt es in der Schweiz neue Geschäftsmöglichkeiten, gerade auch für Grosskunden. Ein Konkurrent ist sehr stark, aber ich denke, da hat es noch Platz für andere.

Von der BVG-Vollversicherung haben Sie sich konsequent verabschiedet. Aber viele KMU wünschen dieses Angebot. Gab es nie ein Zögern, dass Sie zu schnell vorgegangen sind?

Die Grundüberlegung war: Wie bekommen wir eine gute Balance hin zwischen Absicherung und Chance? Und diese Frage stellt sich in einer Phase mit Niedrigzinsen umso mehr, denn eine Garantie hat ihren Preis. Dieser ist bei niedrigen Zinsen natürlich viel höher als bei hohen Zinsen. Der BVG-Mindestzins lag 2019 bei 1%, aber die Axa-Sammelstiftungen warfen durchschnittlich 3,5% ab. Das ist eine grosse Differenz, die kein Kunde missen möchte.

Sie haben jüngst in Osteuropa einige Versicherungen verkauft. Warum?

Wir haben uns unsere Positionen in den einzelnen osteuropäischen Ländern genau angeschaut. Wo können wir auf Kosten der Konkurrenz wachsen, war da eine zentrale Frage. Nehmen Sie Polen. Da waren wir als Erstversicherer solide positioniert, und wir hatten auch einen Turnaround hingelegt. Nur kommt der Platzhirsch auf einen Marktanteil von 70%. Und weitere Mitbewerber sind deutlich grösser als wir. Da ist es schwierig, sich zu behaupten.

Als Sie XL 2018 für 15 Mrd. $ kauften, erachteten das viele Beobachter als zu teuer. Rechnet sich der Kauf à la longue?

Warren Buffett sagt immer, für ein gutes Asset muss man auch einen guten Preis bezahlen. In Amerika herrscht Transparenz. Sie können der XL-Dokumentation nach dem Kauf entnehmen, dass noch drei andere Interessenten mitgeboten hatten und die Preisspannen sehr eng waren. Wir zahlten den Marktpreis. Für uns entstanden viele Synergien. So konnten wir durch das Poolen der Kräfte rund 2 Mrd. € an Risikokapital einsparen. Ausserdem können wir gebündelt, damit billiger, Rückversicherungsschutz einkaufen. Sodann gibt es Synergien auf der Kosten- und der Verkaufsseite. Allein schon deshalb ist der Preis gerechtfertigt. Und dieses Jahr kann XL ihre Tarife um zwischen 18 und 20% erhöhen, was gigantisch ist. Da zeichnen sich attraktive Renditen ab.

Kritiker merken an, dass der Preisschub nötig ist, weil gerade die amerikanischen Industrieversicherungen zuvor zu billig gewesen waren.

Definitiv, die Preise müssen steigen. Gleichwohl ist jetzt eine gute Zeit angebrochen, um auch entsprechend die Bücher in Ordnung zu bringen. Unsere Manager gehen die einzelnen Sparten genau durch, um die Angemessenheit der Preise zu kontrollieren.

Banken, aber auch Versicherungen ist vorgeschrieben worden, wegen Covid-19 die Dividende für 2019 nur teilweise oder überhaupt nicht auszuschütten. Die Axa zahlt daher nur die Hälfte. Stört Sie das, und wie reagierten wichtige Aktionäre darauf?

Vom Regulator ist im Rahmen der EU-Solvenz II vorgegeben, ab welchen Quoten Dividenden gekürzt oder nicht bezahlt werden dürfen. Die Axa müsste bei einer Solvenzquote von unter 150% eine Dividendenzahlung einschränken. Nur haben sich die Aufseher nicht daran gehalten, denn obwohl grosse Versicherer deutlich höhere Solvenzquoten hatten, wurden sie zu Zurückhaltung bei Dividendenzahlungen aufgefordert. Dazu kommt, dass in der EU dieses Regime nicht überall gleich griff. Deutschland wählte einen pragmatischen Weg, Frankreich und Italien einen anderen. Um möglichst allen Parteien gerecht zu werden, entschieden wir uns für einen Kompromiss und zahlten für 2019 die halbe Dividende. Viele Aktionäre reagierten verärgert, wofür ich Verständnis habe. Ein Versicherungswert ist ein Dividendenwert. Ich kann persönlich nicht verstehen, warum ein Unternehmen, das weder um Staatsgeld angeklopft hat noch die gesetzte Solvenzquote verletzt, keine Dividende zahlen soll.

Und die Axa-Solvenzquote liegt mit 180% viel höher.

Ja, genau. Die Solvenzquote hat sich in der Pandemie nur wenig verändert.

Die Klimaschutzziele sind bei der Axa stark verankert. Doch wie gehen Sie vor, um das Geschäft heute schon nachhaltiger zu betreiben?

Diese Ziele sind wegen der Corona-Pandemie noch wichtiger geworden, wir tragen eine sehr grosse Verantwortung. Wir finanzieren und versichern keine Unternehmen mehr, die einen Kohleanteil von mehr als 30% haben. In OECD-Ländern gehen wir bis 2030 und in Schwellenländern bis 2040 komplett von der Kohle weg. Wir müssen den Unternehmen aber genügend Zeit geben, sich anzupassen. Nehmen Sie den deutschen Energiekonzern RWE: Vor zehn Jahren lag dessen Umsatzanteil mit Kohle bei rund 90%. Bis 2030 soll der totale Ausstieg aus der Kohle bewältigt sein. Wir haben zudem das Pariser Klimaabkommen unterzeichnet und verfolgen daher das Ziel, bis 2050 das Erderwärmungspotenzial unserer Anlagen auf unter 1,5 °C zu begrenzen. Wir haben für sämtliche unserer Investitionen berechnet, wie viel Grad sie zur Erderwärmung beitragen. Im Moment liegen wir bei 2,8 °C.

Sie sind Deutscher, die Axa ist eines der französischen Leitunternehmen. Schlug Ihnen bei der Berufung 2016 in Frankreich viel Skepsis entgegen?

Die Ankündigung, dass ein Deutscher, überhaupt ein Ausländer, die Axa führen wird, überraschte stark. Ich war damals der einzige Ausländer an der Spitze eines grossen französischen Unternehmens, und mit 42 erst noch der jüngste. Obschon meine Französischkenntnisse ziemlich eingerostet waren, sprach ich ab der Minute meiner Nomination konsequent nur noch französisch, auch mit allen, mit denen ich zuvor noch englisch gesprochen hatte. Belohnt wurde ich dafür in den Beziehungen mit der Politik und anderen Unternehmen mit einer grossen Offenheit.

Was liegt Ihnen zurzeit persönlich vor allem am Herzen?

Wir müssen als Bevölkerung gemeinsam und gestärkt aus dieser Krise herauskommen. Meine grosse Sorge ist, dass wir die Themen Klimaerwärmung und sozialer Zusammenhalt vor uns herschieben. Die Pandemie birgt die Gefahr, dass sich diese Probleme noch verschlimmern. Aber es besteht auch die grosse Chance, mit klimafreundlichen Investitionen die Welt zu verändern wie auch den sozialen Zusammenhalt und die Solidarität zu stärken. Dazu soll die Axa-Gruppe ihren Beitrag leisten.

Der Senkrechtstarter

Der 47-jährige Thomas Buberl führt seit 2016 den französischen Versicherungskonzern Axa. Der Deutsche hat einige der Stufen auf seiner Karriereleiter deutlich früher erklommen als andere. 2002 promovierte er an der Universität St. Gallen, seit 2000 hatte er bei der Boston Consulting Group als Berater für die Banken- und Versicherungsbranche gearbeitet. 2005 wurde er bereits in die Konzernleitung der Winterthur-Versicherung berufen, die im Jahr darauf von der Axa gekauft wurde. Von 2008 bis 2012 führte Buberl das Schweizer Geschäft des Versicherungskonzerns Zurich, bevor er als Länderchef für Deutschland zur Axa zurückkehrte.

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